11 replies to this topic

[Q Mania]

อยากได้ความเห็นของท่านผู้รู้ทั้งหลายค่ะ ขอเชิญชวนให้ลงมา post ความเห็นกันเยอะๆ นะคะ อยากได้ความคิดเห็นที่หลากหลายค่ะ

ขออนุญาตเท้าความก่อนนะคะ

อยู่ในวงการ logistics ค่ะ ซึ่งมี nature ที่ค่อนข้างยุ่งพอสมควร ทางบริษัทได้ ISO 9001 แล้ว ตอนนี้กำลังมุ่งสู่การปรับปรุงกระบวนการต่างๆ ให้ดีขึ้น โดยที่ให้กระทบงานประจำของ operation ให้น้อยที่สุด

ปกติทางบริษัทได้มีการทำ internal audit 2 ครั้งต่อปี ซึ่งเมื่อก่อนเป็น ISO 9001 certified แบบแต่ละประเทศ แต่ตอนนี้เปลี่ยนเป็น miltisite แล้ว เพื่อจะได้มีการบริหารงานโดย Global ซึ่งหมายถึง การมา visit ของ external auditor ย่อมน้อยลง

เป็นธรรมดาที่คนทำระบบอย่างเราต้องหาวิธีเพื่อทำให้มั่นใจว่าระบบยังคงอยู่ และมีการพัฒนาต่อไป ถึงแม้ external auditor จะมาหาเราน้อยลง เลยคิดวิธีการให้หน่วยงาน monitor process ของตัวเอง คือ เป็นแบบ QC ค่ะ โดยมีการแจกแจงถึง job ที่มีปัญหา โดยให้วิเคราะห์ root cause พร้อมทั้งใส่ corrective action แล้ว monitor ทุกเดือน หากมี ปัญหาเกิดขึ้นซ้ำ ถึงค่อยออก CAR เพื่อแสดงว่า corrective action ของคุณใช้ไม่ได้ผล

ตอนนี้มาถึงคำถามที่อยากจะปรึกษาท่านผู้รู้ค่ะ

หากออก CAR ไปแล้ว แต่หลังจากนั้นก็ไม่ได้มีปัญหาซ้ำเกิดขึ้นอีก ตีความหมายได้ 2 แบบ คือ corrective action ของคุณ work อีกแบบนึง คือ บังเอิญปัญหาชนิดนั้นไม่ได้เกิดขึ้นอีกจริงๆ (แต่ไม่ได้หมายความว่า corrective action ของคุณ work) สมมติว่าไม่เกิดขึ้นสัก 3 เดือนติดต่อกัน เราเลยปิด CAR แต่มันดันมาเกิดขึ้นอีกในเดือนที่ 4 เราก็ไม่อยากจะเปิด CAR ขึ้นมาใหม่อีก เพราะมันเป็นการเพิ่ม paper work และความซับซ้อนให้กับการทำงาน

ดิฉันพยายามคิดอยู่หลายวัน ถึงวิธีที่จะ verify ให้ได้จริงๆ ว่า Corrective action ที่เขียนลงไปนั้นใช้ได้ผลจริงๆ หากจะบอกว่ารอสัก 3 เดือนดูว่ามีปัญหาเดิมเกิดอีกหรือเปล่า ถ้าไม่เกิดแสดงว่า corrective action นั้นใช้ได้ แต่อย่างที่กล่าวไปข้างต้นค่ะ ว่าหากปัญหาไปเกิดหลังจากนั้น ไอ้ที่เราเคยสรุปว่าใช้ได้นั้น มันเลยเกิดใช้ไม่ได้ขึ้นมาเฉยๆ ต้องมานั่งเปิด CAR ใหม่ กับปัญหาเดิมทั้งๆ ที่เพิ่งปิด CAR ไป


1. มีใครมี idea ดีๆ ช่วยแนะนำ solution ในเรื่องนี้ให้หน่อยได้ไม๊คะ

2. เราจะ verify corrective action ของเราว่ามัน work จริงๆ ได้ไม๊ นอกจากการรอคอยว่าปัญหามันจะเกิดขึ้นอีกหรือเปล่า

3. แล้วหากเราต้องรอดูจริงๆ อย่างนี้เราควรทิ้งช่วงก่อนปิด CAR ไว้นานเท่าไร คือรอดูว่าจะมีปัญหาเดิมเกิดขึ้นอีกไม๊ เราควรรอดูนานเท่าไหร่ดีคะ (กี่เดือนดี) จึงจะมั่นใจพอที่จะสรุปได้ว่า corrective action นั้นใช้ได้

ขอบคุณล่วงหน้าค่ะ และขออภัยที่ถามยาวไปหน่อย

[berseak1]

ก่อนอื่น ขอแสดงความเห็น เชิงอนุมานว่า องค์กรของคุณ น่าจะทำระบบกันอย่างจริงจัง เป็นเรื่องน่ายินดีนะครับ

แชร์ดังนี้
1. Action หรือ Solution ที่เราให้ในการแก้ไขปัญหาของ CAR แต่ละใบ บอกได้ระดับหนึ่งแล้วว่า ปัญหามีแนวโน้มจะแก้ไขอย่างมีประสิทธิผลหรือไม่ ก็เป็นเรื่องของระยะเวลาที่เป็นตัวบอกว่า แนวทางแก้ไขที่คิดไว้ OK หรือเปล่า สรุป ไม่มี idea ง่ะ
2. ได้สิ solution บางอย่าง แก้ไขปัญหาเดิมได้แบบ Zero Defect เลย (แต่อาจจะไปเกิดเป็นปัญหาใหม่)
3. นานเท่าไหร่ ก็บอกไม่ได้หรอก สมัยผมเป็น QC เจอ defect แบบ 2 ปีเกิดครั้งหนึ่งก็เคยมี

คำถามยาวๆ อ่านเพลินดีครับ

[ทิ.]

- ข้อเสนอความคิดเห็น เล็กน้อย... ครับ!

1. เนื่องจากในการประเมินผลของการวัดเรื่อง CAR นั้นเป็นการประเมินประสิทธิผล
ของการแก้ปัญหา ดังนั้นถ้าได้ตามเป้าหมายที่เราวางไว้ (แก้ปัญหาได้ตรงประเด็น/ถูกต้องตามหลัก 4M)
ก็ OK. แล้ว โดยไม่ต้องรอหลายเดือน

2. ออก PAR มากๆ แล้ว CAR จะไม่ค่อยเกิด (แต่ด้วยปัญหาทางเทคนิค ส่วนใหญ่
จะเป็น CAR เลย)

- ถ้ามีแนวคิดดีๆๆ แล้วจะมาเพิ่มเติมให้อีก...ครับ!!!

[iso_man]

CAR นั้นสำคัญไฉน เคยถามไหมครับ อะไรเป็นประเด็น Minor หรือ Major ในการออก CAR การออก CAR ให้หน่วยงานนั้นไปแก้ไข หากลองสอบสวนดีๆๆบ้างครั้งก็ไม่เกิดจากเขาซะทีเดียว เนื่องจากการทำงานระบบ ISOเป็นแบบ process approach ซึ่งเป็นกระบวนการต่อเนื่อง อีกอย่าง CAR บางทีออกตามหลังปัญหาที่ผ่านมานานแล้ว ผมแชร์ไอเดียนะครับ ผมได้ปรับเปลี่ยนมาเป็นการแก้ไขปัญหาแบบ Quality Improvement Team ซึ่งจะมีทุกหน่วยงานเข้ามาหานั่งประชุม Cross Fuction เืพื่อค้นหาปัญหาที่เกิดขึ้นมากจากอะไร ไม่ช่ายเกิดจากหน่วยงานใคร ใครเป็นคนทำ เพื่อให้ทุกหน่วยงานช่วยกัน brain Stroming กำหนดการช่วยกันแก้ไขปัญหา ซึ่งมองไปแง่ Corrective และ Preventive ร่วมกันทุกหน่วยงาน
ข้อดีที่พบคืือ
1. ลดความขัดแย้่งที่เกิดกับปัญหาว่าเกิดจากใคร แต่จะหารากเหง้าของมันแล้วใช้ระบบไปดำเนินการจัดการ เช่น Flow ไม่ดีก็แก้ไข WI ไม่ชัดเจนก็แก้ไข ประเมินพนักงานถี่ขึ้น ทำ one piece lesson ติดหน้างาน
2. เกิดการระดมสมองในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน ไม่ใช่ผลักภาระให้ใคร
3. มีการติดตามการแก้ไขอย่าต่อเนื่องจนกว่าจะหมด และรวดเร็วเนื่องจากมีการติดตามทุกสัปดาห์

ข้อเสีย
1. ผู้เข้าร่วมประชุมต้อง open mind หากไม่ยอมรับอาจก่อให้เกิดการโต้แย้ง (อันนี้อยู่ที่วัฒนธรรมขององค์กร)
2. เวลาส่วนหนึ่งจะต้องนำไปประชุมร่วมกัน
3. หากผู้เข้าประชุมเป็นระดับ Staff จะมีปัญหาในการตัดสินใจ ดังนั้น ผู้เข้าร่วมประชุมต้องสามารถตัดสินใจได้ในระดับหนึ่ง
หากต้องการรายละเอียดมากกว่านี้เมล์มาคุยได้ครับ

[นุกูล]

ขอแชร์ด้วยคนน่ะครับ
ก่อนอื่น คนทำงานอย่างเราๆต้องทำความเข้าใจกับธรรมชาติของปัญหาก่อนน่ะครับ
ปัญหาเกิดจากอะไรบ้างล่ะ คำตอบคือ 4M1E ใช่ไหม ตอบแบบนี้ก็ถูกแบบครอบจักรวาลครับ
ปัญหาส่วนใหญ่เกิดจากปัจจัยที่ควบคุมได้กับปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ล่ะสิ แบบนี้ก็ตอบแบบวิชาการจ๋าครับ ยังไงก็ถูก

แต่วันนี้ขอคุยและแชร์แบบฉบับสำหรับคนทำงานน่ะครับ
เพราะจริงๆแล้ว ปัญหาส่วนใหญ่เกิดจาก ปัจจัยที่ต้องควบคุม แต่เราไม่ยอมควบคุมมัน มันเลยทำให้เกิดเป็นปัญหา ซึ่งอาจจะเกิดจาก
1 เราไม่รู้ว่ามันมีผล เลยยังไม่ได้คุม
2 เรารู้ว่ามันมีผล แต่ลงทุนเยอะเหลือเกิน ยังไม่คุมดีกว่า ว่าไหม

ยกตัวอย่างเช่น
ลูกค้าคุณตำหนิมาว่าสินค้าที่ถึงมือเขา มันไม่อยู่ในสภาพเรียบร้อย บรรจุภัณฑ์บุบบู้บี้บ้าง
ถ้าคุณนำปัญหานี้มาทำ RCA-Root Cause Analysis คุณได้สาเหตุ (potential cause หรือ posible cause) มาจากอะไรบ้าง
- คนขับขับเร็วเกินไป ซิ่งเกินไปใช่ไหม --> ทำไมไม่ Lock ความเร็วรถที่ 10 KM/HR ล่ะ ปัญหาไม่เกิดแน่ เอาไหม
- ถนนมันเป็นหลุมใช่ไหม --> ทำไมไม่ส่งสินค้าด้วยเครื่องบินล่ะ ไม่ต้องกลัวหลุมบนถนน
- เด็กรัดหรือมัดไม่ดีล่ะสิ --> ทำไมไม่จ้างเด็กอีกคนคอยตรวจและยืนประคองไปกับรถด้วยล่ะ
- อุบัติเหตุ ยางรถระเบิดเหรอ --> ทำไมไม่ให้คนขับรถหยุดตรวจยางรถทุกๆชั่วโมงล่ะ
เราอ่านดูแล้วอาจจะหาว่า บ้าล่ะสิ มันจะทำได้ยังไง แต่ถ้าผมถามแบบจริงใจๆเลยน่ะ ถ้าจะทำจริงๆนะ ทำได้ไหม คำตอบคือ ทำได้ แต่ ... ไม่คุ้ม
นั่นก็แปลว่า เรารู้แล้วว่าอะไรบ้างจะเป็นสาเหตุของปัญหานี้ แต่บางอย่างมันมีความเสี่ยงน้อย มันไม่คุ้มที่จะลงมือควบคุมแบบแพงแสนแพงขนาดนี้ เราเลยปล่อย
คำว่าปล่อย ก็คือปล่อยให้โอกาสในการเกิดปัญหาเกิดขึ้นในอนาคตไง

ดังนั้น
ปัญหาบางอย่างที่เราเจออยู่ทุกวันนี้ อาจจะเกิดจากสิ่งที่เรายังไม่ยอมลงมือควบคุมมัน เพราะเราตัดสินใจ ปล่อยมันไปก่อน ไม่คุ้ม โอกาสน้อยมาก ความเสี่ยงน้อยมาก
ถ้าวันดีคืนดีปัญหานี้มันจะโผล่ขึ้นมา ก็คงจะไม่ใช่ความผิดของคนทำงาน ไม่ใช่ความผิดของ Procedure ทั้งหมดหรอกมั้งครับ
สิ่งที่ควรถามตัวเองในวันนี้ ก่อนจะลงมือสู้รัดฟัดเหวี่ยงกับคำว่า ปัญหา ถามตัวเองก่อนสิครับว่า ในงานของเรา สิ่งที่ต้องคุม ควรคุม เราคุมมันไปเรียบร้อยแล้วหรือยัง

ทีนี้มาดูเรื่องการพิจารณาประสิทธิผลของการแก้ไข
คำว่าประสิทธิผลในการแก้ไข คือ ถ้าลงมือทำ 1 2 3 ตามที่เขียนในใบ CAR ไปแล้ว มันได้ผลลัพธ์ตามที่อยากได้จริงๆไหม ซึ่งสิ่งที่อยากได้ก็คือปัญหานี้มันไม่เกิดขึ้นอีก
ส่วนเรื่องความถี่ รอบเวลา ในการเข้าไปทบทวน จะระบุว่าทบทวนประสิทธิผลภายในกี่เดือนดี อันนี้ไม่มีตัวเลขตายตัวหรอกครับ ขึ้นอยู่กับ
ความถี่ของกิจกรรมนั้นๆ ยกตัวอย่างใกล้ๆตัวน่ะ
สมมุติว่า
คุณนัดแฟนไปทานข้าวดูหนังฟังเพลงกัน แต่แฟนคุณไปสายมากๆ คุณโกรธและตำหนิเขา เขาก็บอกว่าเกิดจากนู่นนี่นั่น ครั้งต่อไปจะปรับปรุง ไม่ให้มาสายอีก
ทีนี้คุณจะรู้ได้ไงว่าเขาจะปรับปรุงได้อย่างมีประสิทธิผลจริงๆ ก็คงต้องดูตอนนัดครั้งต่อไป ถ้ามีนัดอีกครั้งเขามาตรงเวลา ก็แปลว่ามีประสิทธิผลครับ
แต่ถามว่านัดครั้งต่อไปเมื่อไหร่ละ คำตอบคือ ไม่รู้ครับ นัดใครนัดมัน
ที่ยกตัวอย่างแบบนี้ เพราะที่ทำงานมันจะมีงานที่มีความถี่หรือรอบในการทำที่ต่างกันเยอะ
เช่น
Internal Audit คุณทำ 3 เดือนครั้ง
Management Review คุณทำ 6 เดือนครั้ง
KPI Monitoring Process เดือนละครั้ง
Documents Control มีทุกอาทิตย์
ถ้าคุณออก CAR ให้กระบวนการ Audit เช่น Audit ไม่ครบ วางแผนไม่ดี คุณอาจต้องทบทวนประสิทธิผลของการแก้ไขตอนมีการ Audit ครั้งต่อไปนู่น อีก 3 เดือน
แต่ถ้าคุณออก CAR ให้ DCC อีกอาทิตย์สองอาทิตย์ หลังเขาตอบ CAR คุณก็อาจตามปิด ตามทบทวนประสิทธิผลของการแก้ไขจาก DCC ได้แล้ว
ทั้งนี้ ให้ดูกำหนดแล้วเสร็จที่เขาตอบมาด้วยแล้วกันน่ะครับ แต่โดยนัยะแล้ว กำหนดเวลาหรือรอบเวลาในการติดตามทบทวน มันขึ้นอยู่กับงานจริงๆ
เอย ...

[ทิ.]

- หลักการของ 4M /แผนผังก้างปลา/อิชิกาวาไดอะแกรม /ไดอะแกรมเหตุและผล
ก็เป็นหลักการพื้นๆๆ ในการวิเคราะห์หาสาเหตุและแก้ปัญหา ,ป้องกัน ของ CAR
ซึ่งในการปฏิบัติต้องนำไปใช้อยู่แล้ว เป็นเรื่องธรรมดาๆ ไม่มีอะไรแปลกพิเศษเลย...ปกติ

- ซึ่งถ้าวิเคราะห์ปัญหาได้ถูกจุด โอกาสที่ปัญหาเดิมจะเกิดขึ้นมาอีกก็มีเปอร์เซ็นต์น้อยมาก...ครับ!
เพราะว่า CAR บางครั้งอาจเกิดขึ้นจาก Man(คน) และ วิธีการปฏิบัติ (Method) ซึ่งในการ
แก้ไข CAR ต้องแก้ไขและปัองกัน ทั้งปัญหาที่เกิดจาก Man (คน)และวิธีการปฏิบัติ (Method)
พร้อมๆๆ กัน ไม่ใช่แก้ไขที่ Man(คน) หรือ วิธีการปฏิบัติ (Method) อย่างใดอย่างหนึ่ง...ครับ!!!

[Q Mania]

ขอบคุณมากๆ สำหรับทุกท่านที่มา share นะคะ กล่องความเห็นยังเปิดอยู่ค่ะ อยากได้ idea เพิ่มอีกค่ะ ขอบคุณอีกครั้งนะคะ

[Q Mania]

คุณ ISO Man

ขอบคุณอีกครั้งนะคะ และขอถามต่ออีกนิดนึงค่ะ หวังว่าคงไม่รำคาญกันนะคะ

หากการออก CAR ที่ถี่เกินไปจะเป็นการไปเพิ่มภาระในตอนหลัง การแก้ไขแบบเป็นทีมของคุณ ISO Man มีวิธีการ documented solutions ที่เกิดจากที่ประชุมอย่างเป็นระบบอย่างไรคะ เห็นว่า auditor มาดูและให้เกรดดี เลยอยากถามว่า ถ้าไม่ใช้ CAR แล้วหากใช้วิธี การประชุม Improvement Team เพื่อร่วมกันแก้ปัญหาแทน จะมีการบันทึก solution ที่ได้รับจากการประชุมอย่างเป็นระบบได้อย่างไรคะ จะ document อย่างเป็นระบบ เพื่อที่จะนำไปเข้าระบบในอนาคตอย่างไร

พอดีเวลาถามทาง mail ในหน้าที่ส่งตรงถึงคุณ ISO Man แล้วส่งไม่ผ่านหลายครั้งมาก ก็เลยมา post ลงเหมือนเดิม ยินดีรับ และอยากได้ comment จากท่านอื่นๆ ด้วยนะคะ

ขอบคุณค่ะ

[Q Mania]

คุณ berseak1

ส่ง mail ไปทักทายด้วยนะคะ แต่รู้สึกว่าจะส่งไม่ผ่าน แล้วก็ link ที่ทาง web isothai ส่งมาใน email gmail ของดิฉันก็ block ด้วย ทั้งๆ ที่ไป click เอา block pop up ออกแล้วก็ยังเปิดไม่ได้ แต่ก็ยินดีที่ได้รู้จักค่ะ

[iso_man]

ขอบคุณครับที่ยังสนใจไอเดียอยู่ตอบคำถามให้ต่อนะครับ
ของผมจะบันทึกเหมือนการ management Review คือ มีปัญหาที่พบ โดยอ้างถึงเลขที่ NC ที่เกิดขึ้น หรือ หมายเลข CAR ที่ได้รับ ช่องที่ 1 จะระบุมีส่วนปัญหาที่พบ ช่องที่ 2 เป็นเนื้อหาการวิเเคราะห์สาเหตุเพื่อหา root cause จริง แนวทางการแก้ไขปัญหา แนวทางการป้องกันปัญหา ช่องที่ 3 ติดตามการแก้ไขตามวาระเดิม ช่องทีี่ 4 ผู้รับผิดชอบดำเนินการ และ Timing
ซึ่งทุกครั้งที่ประชุมส่วนที่ประชุมครั้งที่แล้วก็จะไปอยู่ในวาระการติดตามแก้ไขตามว
าระเดิม ติดตามไปเรื่อยๆ จนกว่าที่ประชุมจะมั่นใจได้ว่ามั่นหายไปแล้ว ซึ่งบางเรื่องอาจต้องผลิต Model นี้ต่อเนื่องมากกว่า 3 ครั้ง หรือข้ามปีเลยก็มี (อันนี้คือในส่วนของ Production) ส่วน KPI ก็ลักษณะเดียวกัน คือ จะดูเฉพาะ KPI หลักที่มีผลกะทบต่อองค์กรจริงๆๆ เช่น งานระงับผลิต คงพอเห็นภาพนะครับ

คุณ ISO Man

ขอบคุณอีกครั้งนะคะ และขอถามต่ออีกนิดนึงค่ะ หวังว่าคงไม่รำคาญกันนะคะ

หากการออก CAR ที่ถี่เกินไปจะเป็นการไปเพิ่มภาระในตอนหลัง การแก้ไขแบบเป็นทีมของคุณ ISO Man มีวิธีการ documented solutions ที่เกิดจากที่ประชุมอย่างเป็นระบบอย่างไรคะ เห็นว่า auditor มาดูและให้เกรดดี เลยอยากถามว่า ถ้าไม่ใช้ CAR แล้วหากใช้วิธี การประชุม Improvement Team เพื่อร่วมกันแก้ปัญหาแทน จะมีการบันทึก solution ที่ได้รับจากการประชุมอย่างเป็นระบบได้อย่างไรคะ จะ document อย่างเป็นระบบ เพื่อที่จะนำไปเข้าระบบในอนาคตอย่างไร

พอดีเวลาถามทาง mail ในหน้าที่ส่งตรงถึงคุณ ISO Man แล้วส่งไม่ผ่านหลายครั้งมาก ก็เลยมา post ลงเหมือนเดิม ยินดีรับ และอยากได้ comment จากท่านอื่นๆ ด้วยนะคะ

ขอบคุณค่ะ

[Suppadej]

ผมขอแชร์บ้างนะครับ
ถ้าปัญหาที่ออก CAR ไปแล้ว แต่ยังเกิด CAR ซ้ำแล้ว ซ้ำเล่า
จะไม่มีการออก CAR ใหม่ เพราะเปลืองกระดาษครับ
แต่จะมีการเลื่อนระดับในการแก้ไขปัญหานี้ขึ้นมา (คล้ายๆกับคุณ Pop กล่าวไปก่อนหน้านี้ครับ ว่าปัญหาอาจเกิดจากหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตามแบบ Process approach )
คือนำปัญหาที่เกิดขึ้นซ้ำๆนั้นมาแก้ไขโดย
1. ทำ QCC
2. ทำ TQM Project
3. ตั้ง Action plan ของการแก้ไขปัญหาซ้ำๆนี้เป็น KPI ประจำปี แล้วนำ KPI นี้ไปผูกกับ Performance ของผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด (เป็น KPI ร่วมกันของฝ่ายต่างๆที่เกี่ยวข้องทั้งหมด)
4. นำเข้าไปประชุมในการประชุม ISO ประจำเดือน แล้ว Take ในรายงานการประชุมใน Part ของปัญหาที่ต้องติดตามแก้ไข ในรายงานการประชุม ISO ประจำเดือน แล้วก็ติดตามปัญหานี้ไปเรื่อยๆ จนกว่าปัญหาจะหมดไป โดยระหว่างทางอาจมีการแก้ไข Action plan ไปเรื่อยๆ จนกว่าจะได้ Action plan ที่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างแท้จริง (คล้ายๆการติดตามในการประชุม MGT Review ของคุณ Pop ครับ) ส่วนทุก 3 เดือนก็จะมีการนำผลความคืบหน้าไป Report ในที่ประชุม MGT Review ครับ

[Q Mania]

ขอบคุณมากๆนะคะทุกท่านที่มา share ได้แนวทางที่ชีดเจนเพิ่มขึ้นแล้วค่ะ